Controle o trabalho em andamento

Controle o trabalho em andamento

Parece senso comum: comece cedo, e você vai terminar mais cedo. Na realidade, aumentar o volume do trabalho em andamento (ou tarefas em aberto) apenas aumenta a confusão e o conflito – e diminui a produtividade real. Ter um monte de trabalho em aberto somente atinge o objetivo de manter as pessoas ocupadas. No entanto, embora todo mundo esteja ocupado, a verdadeira imagem global do projeto é obscurecida até que os prazos finais se aproximam, quando o fracasso em completar as tarefas certas se torna muito visível.

Quanto mais trabalho você tiver acumulado, mais oportunidades você terá que realizar várias tarefas ao mesmo tempo e de trabalhar na coisa errada. Qual tarefa você deve priorizar? Quantas tarefas que você tem para fazer? Quantas tarefas você deveria ter para fazer?

O trabalho extra complica a definição de prioridades. Se você tem dez tarefas em sua mesa e nenhuma orientação quanto à prioridade, quais são seus critérios para escolher? Você escolhe a tarefa que você está realmente interessado em fazer, ou aquela tarefa que você não entende muito bem e que vai exigir o máximo de concentração? Você escolhe aquela com o prazo mais próximo ou a que você pode terminar mais rápido?

A maioria de nós irá escolher automaticamente a tarefa que é mais interessante. Acontece que isso tem tanta implicação negativa para projetos quanto os atrasos: se a tarefa errada é escolhida para ser feita, então o trabalho errado fica introduzido no sistema.

A visibilidade pode ajudar neste problema – se você pode ver como os outros membros da equipe precisam de você, a fim de alcançar o objetivo final, então você pode priorizar nesse sentido. Mas sem visibilidade, não há nenhuma maneira de saber com qual tarefa você deve começar.

O trabalho certo atrasa, e o trabalho errado avança. Mais uma vez, o próximo elo da cadeia vai passar para uma tarefa diferente em vez de esperar para receber a tarefa realmente necessária – e as cascatas de atraso seguem em frente, crescendo exponencialmente novamente. A equipe do projeto é sobrecarregada com o trabalho que não deveria estar no sistema, e acaba tendo que correr atrás do prejuízo quando os prazos finais se aproximam. Então, voltamos à mentalidade multitarefa, e o processo começa tudo de novo. É um ciclo vicioso, que gera trabalho extra para os membros da equipe e desgaste gerencial adicional para lidar com a situação.

Assim como a adição de mais carros nas rodovias não significa que todo mundo chegará a seu destino mais rápido, colocar mais trabalho na mesa nunca vai acelerar o progresso. Começar mais trabalho não equivale a terminar mais trabalho. Começar mais trabalho significa terminar menos trabalho.

Além disso, sem controle, novas tarefas são adicionadas ao sistema prematuramente. Se as tarefas de pré-requisito, tais como design ou requerimentos externos, não são concluídos primeiro, os recursos serão mal direcionados para tarefas que são impossíveis de concluir – ou que serão cumpridas com premissas incorretas, exigindo retrabalho mais adiante. Mais uma vez, a criação de trabalho adicional não planejado tem custos e aumenta a duração do projeto.

Para controlar o trabalho em andamento, os gerentes de projeto estabelecem e impõem os critérios para coincidir as liberações de trabalho com a taxa de conclusão do trabalho e garantir que nenhum trabalho seja iniciado que não possa ser concluído.

Controlar o Trabalho em Andamento: Como Funciona?

Uma equipe de engenharia com sede em Houston criou um quadro visual, a fim de ver todo o trabalho no sistema. Esse quadro tornou-se um mecanismo para a gestão do trabalho em andamento: o trabalho total no sistema, a taxa de conclusão, e o trabalho que virá a seguir. Os engenheiros, desenhistas, e até mesmo um estagiário de engenharia utilizaram o quadro para orientar suas decisões e atividades como um meio de determinar a quantidade de trabalho em andamento e tomar medidas para limitar os níveis e assegurar que o trabalho não fosse lançado antes que toda a informação estivesse disponível – garantindo assim a rápida conclusão.

Eles criaram as categorias de trabalho “pronto para iniciar” e “em preparação para iniciar”, a partir das quais eles monitoravam o trabalho de entrada para garantir a liberação oportuna com qualidade para o sistema.

Saber o que estava no sistema também ajudou com as decisões mais importantes. Quando os requisitos do cliente mudavam, eles eram capazes de responder rapidamente, sem o caos típico que tais alterações criavam no passado. A equipe foi capaz de aliviar o gargalo na engenharia, criando um fluxo adequado para as atividades de cadeia de suprimentos e montagem, e o aumento na produção total do sistema foi de 21%.

As organizações com maturidade em controlar o trabalho em andamento:

- Possuem critérios claros para a liberação de trabalho (nada é iniciado que não possa ser concluído);

- Possuem um processo adequado para gerenciar o trabalho de entrada para tarefas que serão inciadas;

- Estabelecem metas para o total de trabalho em andamento existente;

- Orientam gerentes e líderes a registrar o trabalho no sistema, dosando a liberação de tarefas de acordo com as prioridades globais e cargas de recursos.

 

Autor: Mark Woeppel - Em toda sua carreira, questionou o status quo em organizações, ajudando a fazer mudanças que realmente importam. Autor dos livros “The Manufacturer’s Guide to Implementing the Theory of Constraints” e “Projects in Less Time“.

Artigo publicado originalmente no site Stakeholdernews